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推荐序三
作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
（1）知道如何利用自己的时间；
（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；
（3）把工作建立在优势上 他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；
（4）精力集中于少数主要领域；
（5）善于做出有效的决策。
推荐序四
有效的管理者要记录自己的时间，对 时间花费 进行诊断，弄清楚时间用在何处、怎么消耗或被谁掠夺了
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才
考评制度要利于发现一个人的长处，发现他在哪方面工作做得好，哪方面可能会做得好，需要学习些什么才能发挥他的长处，等等。
发挥上司所长 。有一条不成文的法则，即帮助上司晋升是下属成功的捷径。
管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情
最重要的 要事优先 原则是 注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。这也许是有些管理者不能卓有成效，或变得平庸的主要原因。
- 第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的 高层次概念性认识 ；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
- 组织中大量重复出现的是例常事件 。对于这类 例常事件 ，只需要应用事先制定好的 规则和程序 进行决策；也称 程序性决策
- 要学会区分 例常事件 和 例外事件 ，学会制定 原则、政策、制度或规程 ，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的 例常事件 。
- 第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？或者，做这件事情的目的是什么？而且，目标越明确，决策越有效。明确目标的最好方法，是把有关决策的 各种需求 表达出来，作为决策的 边界条件 。所谓 边界条件 ，意思是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的
- 决策过程，实际上就是一个 验证假设 的过程，包括导入不同的意见和争论，建立公正的基础；在防止个人偏见的基础上，建立更为切合实际的假设；明确检验假设所需要的数据、事实或证据，以及对各种假设进行严格的检验。
推荐序五
管理就是承诺 承诺目标，承诺措施，承诺合作。
- 承诺目标：对于结果目标的承诺，可以回答做什么以及做到什么程度的问题。
- 承诺合作：对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题，管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有管理的。
第1章 卓有成效是可以学会的
身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。
为什么需要卓有成效的管理者。
知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益
谁是管理者
如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者
管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任
衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
管理者 一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策
大部分的一般经理人员，其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他的天地里，他却是一位管理者。
管理者必须面对的现实
- 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
- 管理者或许可以被定义成通常没有自己时间的人，因为他们的时间总被别人的一些重要事情占用了
- 管理者往往被迫忙于 日常运作 ，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
- 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个 组织 之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
- 对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓 旁系人士 ，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
- 最后，管理者是身处一个组织的 内部 ，受到组织的局限。
组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就
对有效性的认识
我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高
我们既不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段
卓有成效可以学会吗？
我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
- 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
- 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问： 别人期望我做出什么成果？
- 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
- 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
- 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在 不同意见讨论 的基础上做出的判断，它绝不会是 一致意见 的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
第2章 掌握自己的时间
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。
- 他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
- 然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。
- 最后，再将 可自由运用的时间 ，由零星而集中成大块连续性的时段。
这三个步骤，是管理者有效性的基础：记录时间；管理时间；统一安排时间。
有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
之前总觉得自己会议特别多，每天被打断的时间特别多，但是总也没有量化的指标来说明到底时间是怎么被占用的，最近开始记录时间，等过一周看一下记录，即使回顾一下。
时间对管理者的压力
知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。
所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。
今天生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求
【批注】实机械操作员相对轻闲的工作完全是知识工作者超时工作的结果，这也从侧面解释了为什么100 年前人类幻想着每天只需要工作3个小时就可以了，是没错，如果按照以前的工人数量，每天每个人是没有3个小时的工作量可做，但是工人变少了，自动化工具开发者变多了，而他们成了加班的主力。
如何诊断自己的时间
要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形
必须在处理某一工作的 当时 立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。
步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
- 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问： 这件事如果不做，会有什么后果？ 如果认为 不会有任何影响 ，那么这件事便该立刻取消。
- 第二个该问的问题是： 时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？
- 应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事 这才是有效性的一大改进
- 【关键】授权，把可以交出去的任务都交出去
- 还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间
消除浪费时间的活动
- 首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
- 人员过多，也常造成时间浪费。判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓 人际关系问题 上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。
- 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
- 我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益
- 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
第3章 我能贡献什么
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面
- （1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
- （2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
- （3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等
如何使专业人员的工作卓有成效
一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的 产品 即他的知识能为别人所用
正确的人际关系
有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：
- 互相沟通；一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属： 我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？ 有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功
- 团队合作；
- 自我发展；个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献
- 培养他人：重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。而且，他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作
有效的会议
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。
有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。当然，如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符
第4章 如何发挥人的长处有
要用人所长
管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务
一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。
组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任
一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
2.用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果
一定要自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？
3.第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位
4.第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。
总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
- （1）哪方面的工作他确实做得很好？
- （2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
- （3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
- （4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
- a.如果愿意，理由是什么？
- b.如果不愿意，理由是什么
如何管理上司
有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。
充分发挥自己的长处
。有效的管理者一定明白这层道理：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论
第5章 要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）
有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意料的情况发生。其实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了
摆脱昨天
我们应有的观念是：任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃
尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。
先后次序的考虑
许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。许多管理者都知道，一个计划如果该办时不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定适当了
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：•重将来而不重过去；•重视机会，不能只看到困难；•选择自己的方向，而不盲从；•目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
决策的五个要素
决策的以下五点特征：
- 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
- 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
- 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
- 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
【原文】一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
【批注】一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。
【原文】社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。
【批注】这类的例子很多，比如英国的旅馆登记制、法国的房屋租赁管制，以及美国政府中的许多“临时建筑”，都是在第一次世界大战时草草创设的。当时都以为最多三五个月就会取消，可是经过50年后，这些临时措施还是屹然不动。
【原文】决策者也常常要留意是否有非常事件出现。他一定经常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他一定经常想，这个问题的解答，可能引发什么结果？例如是否能消除车祸？然后观察是否果然消除了车祸。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来重新检讨原来的问题。
【原文】决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的
【原文】决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去
【原文】决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
【原文】若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
【批注】事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已
反面意见的运用
【原文】•如果利益远大于成本及风险，就该行动。•行动或不行动；切忌只做一半或折中
【批注】什么时候做决策
- 作者:Gusibi
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